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《写给管理者的睡前故事》是明茨伯格的第20本书，他认为这是迄今为止自己严肃的一本书。通过犀利讽刺的小故事、有意境的配图、简短的观点，本书引发读者对管理的深刻思考，学习制定策略、组织团队、分辨数据，成为脚踏实地的专业管理者。

推荐序（刘润）

译者序（徐二明）

晚上好 001

章 管理的故事 007

管理炒鸡蛋 009　管理大师的神话 011　管理与领导 015　选择有缺点的管理者 018

没有灵魂的管理在流行 022　网络时代的管理 027　决策：与你的想法不同 033

战略就像花园中的种子那样生长 036

第二章 组织的故事 041

组织像一头牛 043　超越领导力的社区力 045　网络不是社区 049

是自上而下的转变，还是脚踏实地工作 052　组织的种类 058

为什么我们只说“高层管理者”，而从不提“基层管理者” 064

受够了竖井？换成平板怎么样 068　可管理的和无法管理的工作 071

蜜蜂般的董事会 076

第三章 分析的故事 081

分析师：分析您自己吧 083　天哪：一个高效的交响乐团 087

“效率”还会有问题？很多 089　“硬数据”的软肋 092　棘手的任务：衡量管理 097

管理、医学等领域的证据和体验 100　国民幸福如何变成总值 103

第四章 发展的故事 107

杰克的转身 109　MBA担任CEO：一些令人担忧的事实 112

超越工商行政管理的管理者（“EMBA”） 121　不要光坐在那儿 127

第五章 情境的故事 133

管理家族企业 135　全球化？如何练达 141　谁有能力管理医院 145

管理政府，治理管理 148

第六章 责任的故事 153

姗姗来迟的信：一位CEO给董事会的信 155　“减员”：21世纪的放血疗法 159

生产率与破坏性的生产率 163　丑闻实为综合征 165　欢迎企业社会责任2.0 168

第七章 明天的故事 173

寻常创造力的不寻常力量 175　客户服务还是服务客户 178　足够多了：好上加好 181

做好自己： 佳是太低的标准 190　起床啦 193

注释 195

亨利 明茨伯格（Henry Mintzberg）

当今世界上杰出的管理思想家。经理角色学派的创始人。Thinkers50终身成就奖获得者

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无灵魂管理的五个简单步骤

这本书里只此一处有“五个简单步骤”每个步骤都会导致无灵魂管理。

1只管理金钱，而不关注产品、服务和客户好像通过管理金钱便可赚钱一样。

2无计划不行动，为每项行动都制订计划。没有自动自发，也没有学习。

3把经理调来调去，使得他们除了（勉强）懂点管理以外，对什么领域都不深入。

4聘用、解雇人力资源的方式与购买、销售其他资源的方式如出一辙。

5做什么事情都遵循五个简单步骤。

为何不试试做什么事情都让五个感官保持警觉呢？

电子邮件的局限在于它只有贫乏的语言。我们在电子邮件里听不到说话者的语气，看不到说话者的肢体语言，也感受不到对方的情感。但是，管理是需要这些信息的。在电话里，人们可以开怀大笑或者小声嘟哝；开会的时候，人们点头同意或是低头打吨。敏锐的管理者会收集到这些信息。

互联网带给人们切尽在掌握中的假象，而实际上可能让很多管理者失去对自己工作的控制。

因此，电子时代可能让很多管理实践濒临失控的边缘，使其变得非常疏远和肤浅。所以，不要让新技术管理你不要让自己被它迷惑住。

我的观点是什么呢？我们只注意到了变化的东西，可是大多数东西都没变。没错，我们注意到了互联网（我敲了几下键盘，维基百科告诉了我扣子的起源），但是，请尽量看看所有那些没变的东西，因为不管理延续，只管理变化就会导致混乱。

决策：与你的想法不同

我们是怎么做决策的？很简单。首先诊断，接下来设计（可能的解决方案），然后次定，最后执行（把选择付诸行动）。换句话说，我们是先思考后行动，我把这个叫作思考先行。

你一生中最重要的决策可能是：寻找伴侣。你是思考先行的吗？我们以一位男性寻找女性伴侣为例，使用下面这个模式：首先列出你希望未来伴侣拥有的一些品质，如聪颖、漂亮、羞涩；接下来列出所有的可能人选；然后进行分析，根据上述标准给每位候选人打分；最后把分数加起来看谁胜出，并告知这位幸运的女士。

可是，她却告诉你：“你在忙活这些的时候，我结婚了，现在已经有几个孩子了。”看来，思考先行还是有缺点的。

所以，你可能会用其他方式来寻找伴侣，就像我的父亲那样。有一天，他跟我的奶奶说：“今天，我遇到了一个我想跟她结婚的女孩！”我跟你保证，这个决策里面真的没有多少分析，不过它的结局很圆满。我父母的婚姻长久而幸福。

我们把这称为“一见钟情”。作为一种决策模式，我称之为视觉先行。如果你知道有多少重要的决策是这么来的，可能会大吃一惊。比如，面试不到两秒钟就决定聘用某人，或者购买某设备的原因仅仅是你看上了这个地方。这些决策不一定是一时心血来潮，有可能是真知灼见。

但是，不要仓促下结论：还有另外一种更明智的决策方式，我称之为行动先行。你可以想象如何用这种模式来寻找理想的伴侣。这么说吧，不管是做大决策还是小決策，当你不确定该怎么做的时候，你可能需要先行动后思考，而不是先思考后行动。你先进行小幅度的尝试性行动，看看是否奏效，如果没效果，就换另一种方式，直到找到有效的方式，再放开手去做。也就是摸石头过河。

当然，这种方式也有它的弊端。研究决策的特里・康诺利教授对此曾有妙语：“核战争和生孩子这样的事情就不适合用“摸石头过河”的战略。”但是，在众多决策方式中，这种决策方式应该是一...

下面是几个脚踏实地工作的基本原则。请注意，它们不是步骤，是非线性的，没有顺序，只是一个集合，就像变革本身一样。

谁都可能冒出一个以后会变成愿景的想法。把桌子腿卸掉可能不是什么大事，但它是一件重要大事的开端。

开放式沟通有助于将一些想法传开。没有高层也没有基层，大家在一个灵活的网络中彼此联结。为了推动公司的进步，他们聆听所有人的想法，甚至是反对者的想法。

战略在学习中形成，而非规划而成。战略不需要完美的构思。竞争性分析有一定帮助，但从根本上来说，是一群认真投入工作的人一同在学习的过程中形成了意想不到的战略。

当然，也需要把不同的见解汇集在一起。这通常由了解整体情况的高层管理负责。

最后一点：在有些情况下，比如市场突然变动造成的震荡把公司置于危险境地，组织确实需要转变。但是，太多组织把转变当作解药，其实只是因为它们内部缺乏连接而已。比较起来，那些内部保持连接的组织需要的调整就少得多。所以，管理者们、专家们、教授们最好在转变上謹慎一点，把更多的注意力放到社区力的建设上面。

程序化机器。很多组织就像运转顺畅的机器，它们以效率为生命，以期每个单位成本获得最大的收益。所以它们对一切都进行测算并设置到极致。例如，麦当劳员工必须在多少秒之内煎好一个肉併。这样做的好处是训练员工很容易，但让员工喜欢并投人工作却不容易。他们会觉得工作很无聊，那些控制也让人窒息。程序化机器在它擅长的一面做得非常好。例如，在酒店里，如果你想8点钟接到叫醒电话，那电话铃声肯定在8点钟准时响起来！

但是，不要期待这类组织会有创新。如果你在旅馆里掀起枕头，马上有一个玩偶从盒子里弹出来说“惊喜！"，你会被逗乐吗？不过，你会期待你的广告公司做到这样的效果。

专业化组合。它们也属于程序化一族，但方式却完全不同。比起效率，它们更看重熟练程度。在医院、会计师事务所和很多工程公司，它们的核心工作都需要多年的培训，即高度技能化。不过，你会惊讶地发现，其中大部分还都是常规工作。要理解这一点，你可以想象自己被推进一个手术室里，一位护土对你说：“你放心好了，这是一位特别有创意的外科医生！”

在这类组织中，即使有些专业人土看似在团队中工作，但在很大程度上他们通常是独立工作的一一他们所受的训练让他们精确地知道接下来对方会做什么。我的一位博士研究生曾经观察了一台心脏手术，在5个小时中，医生和麻醉师之间连一句话都没说。

个人化企业。这类组织中有一个人占主导地位，一切都由这个人说了算。就此可以想想苹果公司的史蒂夫・乔布斯或孟加拉乡村银行的穆罕默德・尤努斯（ MuhammadYunus）（穆罕默德・尤努斯开创并发展了名为“微额贷款”的社会企业项目）。有时候老一点的组织在危机中也会采取这种形式，把权力集中给一个人，以应付危机。大多数小型组织，比如你家附近的食品店，为了方便，一般也是把权力集中在一个人，通常是店主的身上。当然，还有那些极权主义政权，由一个专制者来统领一切

当一位个...

教室里培养不出管理者，但经验丰富的管理者可以从课堂中受益良多。这样的课堂鼓励他们反思过去的经验，互相分享真知灼见。如同T。S。艾略特在《干旱的救赎》中所写的，“我们有过这样的经历，但没有领会其中的意义”，管理教育的目的应该是从经验中领会其意义。

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管理大师明茨伯格说这是他迄今为止最“严肃”的一本书。书中一系列的比喻等你发现：“牛和花园”、“切饼干和炒鸡蛋”、“蜜蜂般的董事会”等等。这本书献给所有那些吃着炒鸡蛋，帮自己的组织像牛一样运作的管理者。