再造家电 传统家电企业如何互联网转型 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子版 mobi 在线

移动互联网时代，传统制造业遭遇转型危机。在这种情势下，国内家电企业巨头海尔、美的、格力、海信等纷纷开始了企业互联网化的进程、布局未来智能家居时代的尝试。一场家电企业的集体转型势在必行。

作为国内制造业曾经的“骄子”，传统家电企业能否转型成功、怎么转型将成为时下关注和探讨的热点。本书将家电企业结合互联网思维，创造性地将家电转型分为“互篇”“联篇”和“网篇”三部分，并提出30条具有建设性和前瞻性的转型商规，让读者能在了解当前时代趋势和互联网思维特点的前提下，对具体的转型方法理解得更为透彻。

序篇

互联网时代，颠覆与被颠覆

章　危机在左，机遇在右

时代终结：国际家电巨头衰亡启示录　

满足即衰亡：中国家电企业的虚假繁荣　

智能家居：中国家电行业的第五次浪潮　

10亿元赌局：雷军对撼董明珠　

没有成功的企业，只有时代的企业　

第二章　盛世危机：死在成功的基因里

破坏性创新：只破坏，不创新　

死于技术：延续性技术改革饮鸩止渴　

品牌“软骨症”：做广告不如做口碑　

赢而不盈：价格战不如价值战　

金字塔式组织死于僵化　

第三章　互联网思维的本质：尊重市场，回归人性

互联网思维的本质　

互：用户、企业、社会的充分互动　

联：人、产品、事物的有机联结　

网：市场、科技、平台组成网络体　

“互”篇

相形以生，互惠而成

第四章　和用户做朋友

参与法则——塑造友爱的互动　

体验法则——一切为了打造用户体验　

口碑法则——源于信任的多米诺效应　

尖叫法则——做超预期的产品　

第五章　企业家品牌与社会化营销

系数法则——领袖形象决定企业品牌价值　

当子弹遇上原子弹　

家电企业家形象定位三原则

第六章　一切企业都是服务型企业

互换法则——服务是基于“同理心”的互动　

量化法则——将无形的服务标准化　

契约法则——终身陪伴式服务　

微笑法则——真诚微笑的本质是差异化服务　

第七章　互惠互利：企业与社会共生才能共赢

真实法则——“伪绿色”家电必遭唾弃　

公平法则——测评机构改变家电格局　

开放法则——把用户请进来，把理念传出去　

透明法则——消灭信息不对称红利　

“联”篇

千丝万缕，万物互联

第八章　移动互联网入口之争

家门口的“野蛮人”　1

关联法则——构建体系化产品组合

互补法则——端对端联结的途径　

第九章　需求3.0：创造需求

进化法则——从功能需求到情感需求　

精益法则——用大数据实现按需生产　

潜意识法则——挖掘人性需求的本质是潜意识　

工业4.0的本质是智能化解决需求　

第十章　组织再造：“团组化”管理创新

自驱力法则——从“齿轮”到“发动机”的变形　

扁平法则——把员工做大，把企业做小　

协同法则——以打造“利益共同体”为考核方向　

“网”篇

帷幄之中，千里之外

第十一章　用颠覆的手法做市场

反“二八”法则——得长尾者得天下　

逆向法则——跳出“家电下乡”的陷阱　

中性法则——未来家电不是非黑即白　

GL法则——全球化思想，本土化操作　

第十二章　用放大镜看趋势，显微镜看冲击

突破法则——科技研发要看到家电之外的变化　

可穿戴设备：家电也要比“穿戴”　

物联网：让家电“有思想”　

3D打印家电：噱头还是潮流　

第十三章　平台制胜，打造互联式家电企业

跨界：未来企业都是互联式企业　

择优法则——做平台还是做产品　

并购法则——用并购的方式来做平台　

引爆法则——找准跨界的临界点　

共赢法则——构建多方共赢的资源生态圈　

尾声

谁是家电新王者？

成为王者的三大标准　

控局者与搅局者　

降维打击：未来属于“来自星星的你”

陈润，财经作家，企业史研究专家。常年从事商业史、企业史研究，长期关注家电行业。服务或研究联想、美的、百度、华润、小米等*公司，也为宏运、卓尔、雅兰、华图等成长型企业提供帮助。著有《全球商业一百年》《创始人1984：中国商业教父的时代命运与崛起重生》《生活可以更美的：何享健的美的人生》《雷军传：站在风口上》《超预期：小米的产品设计与营销方法》《周鸿祎：人生就是不停的战斗》《大逆转：大败局之后的复活密码》等10余部著作，受到韩国、日本、台湾等国家和地区企业研究者关注。

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量化法则——将无形的服务标准化

要对家电服务部门进行量化考核，就必须知道家电服务部门的主要功能和核心价值。对服务部门的核心价值分清轻重，进行排序，是量化考核的必要前提。

客户服务人员从一定程度上来说是公司形象的基础。因为用户大多数是直接和服务人员打交道的，所以服务人员的形象在一定程度上体现了企业的形象。企业应该对服务人员有一定的要求和标准，避免因服务人员影响企业形象。服务人员的形象包括外在形象和内在形象。外在形象包括服务人员的外貌、穿着、动作礼仪等，外在形象可以通过化妆、着装等进行一定程度的改变。内在形象是服务人员的心理素质和修养。服务人员在处理问题的过程中不可避免地会遇到一些麻烦，这要求服务人员在心理调节能力、心理承受能力和洞悉他人的能力方面具备专业水准。企业应该对服务人员在服务过程中的穿着、礼仪、素质等方面建立可量化的标准，以便进行考核。

除了展示公司形象外，家电客户服务人员应该还有一定的技术水准。比如家电企业的安装、调试、维修部门应该有较高的技术水准，保证客户对企业的满意度维

持在一个较高水平上。因为一般用户的家电技术知识实在不多，所以服务部门在安装调试或者维修过程中要表现出应有的专业性，避免给用户带来不便。在安装过程中，应该与用户友好地交流沟通，要在服务态度上下足功夫。这些服务部门在工作中还要将一些家电的使用方法、常见问题告知用户，避免问题再次发生。服务部门不能等到客户反映问题才去解决问题，应该主动和客户建立联系。因此，家电企业应该对这些服务制定标准和规程，比如说对用户满意度、安装或维修之后是否出现问题等进行客户调查，从而实行量化打分。

客户服务人员的另一个重要作用是了解用户反馈和市场需求。由于家电企业专业程度较高，一些服务人员很可能由工程师担任。这部分服务人员的专业技能水平较高，又能直接和用户接触，能够及时收集家电产品在使用过程中出现的问题。因此客户服务人员也应该承担市场调研的责任，积极掌握用户对产品改进的建议，挖掘用户的真实需求信息。而对用户真实需求信息的归纳，对公司产品升级和新产品研发有十分重要的价值。客服人员的市场调研意识和能力应该作为考核他们的重要标准之一。

客户服务人员还有其他许多重要的工作。比如客户服务人员中的工程师可以和销售人员配合，通过专业化的操作和讲解加深顾客的信任度；售后服务人员可以和产品经理配合，对产品体验提出自己的看法，加深产品经理对产品的理解；服务人员可以对家电的市场周期做出预估，为公司的战略规划提供帮助等。企业应该对这些职能有基本的要求并做出考核标准。

服务人员的这些工作都很重要，但是建立量化考核标准的时候要进行综合考量。在考核标准之中，这些工作所占的比重应该是不同的。比如服务人员形象及其所占比重应该比专业技术低一些，而专业技术所占的比重应该比市场调研低一些。

当然，家电行业形势错综复杂，企业情况也千差万别。企业在制定服务人员的量化考核标准时，应该考虑企业自身的需求。企业在发展的不同阶段对服务人员的要求也是不同的。如果是一般的中小型家电企业，可以适当把员工形象和专业技术的比重提升得稍微高一些，通过客服人员的形象和专业技术提升公司的形象。如果是大型企业，可以对客服人员的要求更高一些，把客服人员的市场调研意识和能力比重增加一点。企业制定量化考核标准的时候应该足够灵活，并根据不同时期的不同需求，做出必要调整。

家电企业在制定量化标准的时候，互联网工具和思维必不可少。在服务工作中可以通过大数据检测平台，根据好评率等实时检测用户对服务的评价。家电企业也可以利用相应APP，直接把服务人员的服务次数和用户反馈，用一定的公式计算出服务质量。

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编辑推荐

时代发生变化时，能生存下来的企业，不一定是资源雄厚的大企业，也不是偏安一隅的小微企业，而是适应能力强、敢于主动颠覆、善于创新和拥抱时代的企业！

本书作者研究家电行业多年，对整个家电行业的背景、发展和现状理解深刻，观点犀利、独到，内容更聚焦家电各个大中小企业，案例针新颖对性强，同时还有一些全新、超前、尚未曝光的新思维、新方法，对家电行业乃至传统的制造业企业转型，具有很强的指导和实操意义；同时更迎合当前家电企业转型的痛点和痒点。值得推广和借鉴。

媒体评论

吴晓波丨著名财经作家，“蓝狮子”出版人：陷入困境的制造业者，与其求助于外，到陌生的战场上乱碰运气，倒不如自求突破，在熟悉的本业里，咬碎牙根，力求技术上的锐度创新，由量的扩展到质的突围，正是中国制造的后一公里。

李飞德丨美的集团董事副总裁：企业史研究是非常具有战略洞察力的思维激荡，颠覆、创新和超越是企业战略经营永恒的话题。在互联网+、智能硬件、智能制造的时代大潮下，美的聚焦产品和用户，正在突出以“产品和用户”作为所有经营管理活动的焦点，以更具创新的产品和服务、更具竞争力的全流程效率，使用户满意、超越用户预期。陈润在本书中研究和解析的话题，为传统企业、家电行业的转型升级提供了新视角、新方法。

李从想丨创维集团总裁助理：在移动互联网大潮之中，包括家电在内的传统行业再次面临时代变革的机遇与挑战。陈润从互联网的本质出发，以回归人性的角度，全面、系统地总结出“互联网+”时代家电企业的30条革新法则，理论与实践相结合，观点鲜明，通俗易懂。阅读本书，家电企业或许能够找回“再造”的智慧。

刘步尘丨家电产业资深观察家：移动互联网乃全球大势，但唯有中国企业拥抱的热情，我乐观地预测：也许五年之后，世界会惊奇地发现“中国制造”已然今非昔比。甚至那时，中国向世界输出的不仅有产品，还有管理模式。但这一切不是等来的。路怎么走？也许这本书能帮助你找到答案。

洪仕斌丨中国家电商业协会营销委员会执行会长、中国互联网协会网络营销专家委员、著名家电产业观察家：陈润是一位站在家电三界之外的知名学者与观察者，他用另一种角度解读家电互联网革新之路，少了家电人故有的行业认知束缚，洞察家电产业转型与革新之路或许更加真切。互联网思维的本质是尊重市场、回归人性、和用户做朋友。这本书中所谈的家电之危与互联网之势，或许能给予我们家电人一种新的启迪！

前言

序言：再造家电：传统家电企业如何互联网转型

陈　润

这是好的时代，这是坏的时代；这是失望的冬天，这是希望的春天；人们面前精彩纷呈，人们面前一无所有。

——查尔斯·狄更斯

一

过去两年间，移动互联网、互联网思维、互联网

+

、物联网、智能化等与互联网相关的问题已成为一门管理显学，互联网对中国企业界的冲击和影响随处可见，尤其是对传统企业和制造行业。互联网如盘古开天辟地的巨斧，给思想观念、商业模式、组织结构、管理方式、营销渠道、生产流程等管理要素带来天翻地覆的划时代变革，有人焦虑、恐慌，有人兴奋、期待，有人在悲喜交错的折磨中彷徨、迷茫。一切都在发生惊天剧变，一切又从未改变——优胜劣汰、适者生存的进化法则在互联网时代依然正确、有效。我长期从事商业史、企业史研究工作，实际上，商业的起源可以追溯到几百万年前原始人的物物交换，即使从世界上早的经营性法人——

1136

年创办的英国阿伯丁港务局算起，公司的历史也将近

1000

年了，其间历经三次工业革命、两次世界大战，还有上万次大小战争、灾难以及上千次大小政治危机、经济危机等，每次变革都有企业衰败消亡，也有企业崛起腾飞。如果互联网将掀起并引发第四次工业革命，也不过是商业史长河中的一圈涟漪、一段波浪，勇敢者应当中流击水，

傲立潮头。

纵观中国企业史，尤其是

1978

年以来的改革开放史，中国家电业从业者无疑是勇敢的群体之一，每次改革开放的关键时间节点、重大变革时刻，家电行业都是改革开放的先锋队、排头兵，英雄人物辈出。中国家电用

30

年时间完成了别国

100

年才能完成的跨越；老百姓生活质量的提升，也在各类家电的更新换代中被悄然见证；中国企业家的成长路径和商业环境变迁，则在价格战、广告战、渠道战、科技战、并购战等系列商战中一览无余；张瑞敏、何享健、李东生、董明珠、黄宏生、倪润峰、茅理翔等耳熟能详的家电企业家，都曾在

30

年改革史的镁光灯照耀下光彩夺目。毫不夸张地说，如果要了解中国改革开放历程，了解制造行业、传统企业的过去、现在和未来，家电领域必定是研究样本。由此，在互联网时代，探讨中国家电的转型升级路径就有了更广泛、深远的意义和价值。

二

1978

年

12

月

18

日，党的十一届三中全会开启了中国的新时代，改革开放让这个刚走出动荡的国家迎来万象更新的春天。早在

1978

年

1

月，国务院决定将轻工业部同纺织工业部分离，并新成立五金电器工业局。

1982

年，家用电器工业局从五金电器工业局独立出来，舞台更广。以此断言，中国家电行业史的开篇几乎与改革开放同步开启。　　

1984

年，邓小平以“南方谈话”开启了改革开放的又一个春天。这一年倪润峰

40

岁

1985

年

5

月，他任长虹电视机厂厂长；

27

岁的李东生也在

1985

年被提拔为

TCL

通讯设备公司总经理；这一年，美的创始人何享健成立空调筹备组，雄心勃勃从风扇领域扩张到空调领域；几乎在同一时间，何享健的顺德老乡潘宁成立了珠江冰箱厂，靠手锤、手锉、简易表等简陋工具打造出中国台双门电冰箱。这个群星闪耀的时刻，堪称“中国家电元年”。

不过，这些后来的“大佬”当年只是家电舞台上的龙套角色，当时唱主角的是松下、索尼、三洋、西门子、惠而浦等进口品牌。进入

20

世纪

90

年代之后，本土企业家纷纷以自己擅长的方式“野蛮生长”，从洋品牌手中收复失地。

1989

年

8

月，作风强硬的倪润峰首次在国内将彩电降价

300

元，“价格屠夫”的绰号不胫而走；张瑞敏则从

1991

年起开始走多元化之路，冰箱、洗衣机、彩电、空调、

VCD

等无所不能。

国内家电同行并非同仇敌忾、一致对外，本土品牌间的竞争硝烟烽火令人窒息，尤以“同城对撼”为惨烈。在广东顺德

806

平方公里的逼仄空间内，聚集了美的、格兰仕、容声、科龙、万和、万家乐等

3000

多个家电品牌，这些“地头蛇”为求生存发展每天都在上演“弱肉强食”的丛林法则。在青岛，海尔、海信、澳柯玛之间的“商战”也从未停止，各种近乎疯狂甚至不择手段的“绝招”频出，市场风雨飘摇，企业伤痕累累。

当然，家电行业也有风雨同舟的时刻。

20

世纪

90

年代末，随着家电产品供过于求，企业利润率下降，渠道竞争日趋激烈，不少家电厂商提出“掌控终端、实现渠道扁平化”的变革，直接渗透到二、三级市场，在各地开设销售分公司或子公司、专营店。那年头，“砍大户”成为家电行业流行的词汇。张瑞敏提出“不发展大户，发展散户”；陶建幸将

1997

年之前的“发展大户”政策颠覆为“封杀大户”；美的号召“限制大户、扶持中户、发展散户”，与其他家电制造商建立统一战线，共同从渠道霸主手中争取市场。家电制造企业粗放式的市场营销历史从此终结，“自建渠道”成为新趋势。

新千年的钟声即将敲响，在这个成就与喜悦交相辉映的夜晚，有人星夜赶考，有人告老还乡。潘宁、倪润峰等昔日枭雄陆续谢幕，黯然告别日渐精彩的家电舞台，而张瑞敏、何享健、李东生等人正春风得意，先后吹响“国际化”号角，期待“走出国门争天下”。只是道路依然崎岖，考验才刚刚开始。

三

经过近

20

年的激烈厮杀，家电行业利润薄如刀片，利润率长期在

2%

～

3%

徘徊。与此形成鲜明对比的是，互联网、汽车、房地产等行业异军突起，一夜暴富的故事不断上演，在微利中拼得头破血流的家电商人们绝不甘心只做旁观者，拼命寻找利润沃土。在

21

世纪的头

10

年中，家电行业曾先后上演过三次集体“大跃进”——互联网热潮、家电造车、进军房地产，不过，除部分企业仍在发展房地产之外，三次大转型都折戟沉沙，惨淡收场。曲折故事，本书中将有详细叙述。

无论是家电行业代企业家的代表者张瑞敏、何享健，还是第二代的代表李东生、董明珠等人，他们都是令人尊敬的商业典范，深谙专注与坚守的重要意义，更珍视背负“中国制造”声誉和形象的责任，但是前提必须是生存与发展，在美丽机遇与残酷现实面前，谁都无法抑制多元化、跨界突围的冲动，与其斥责家电行业面对诱惑时的软弱与迷失，不如对中国制造和实业家面对的商业环境多做一些反思和追问。

与此同时，并购、洗牌的大戏时刻在上演。“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”的时代逐渐远去，“大鱼吃大鱼”的时代已经到来。自从

1993

年康佳并购牡丹江电视机厂以来，家电行业并购和重组的大戏从未间断，行业洗牌频率加快，动作也不断加码。长虹入主美菱，科龙、容声被海信吞并，新飞被新加坡丰隆亚洲拿下，飞利浦收购奔腾电器，法国赛博捕获苏泊尔，爱仕达收购步步高小家电业务，海尔控股升威国际，美的通过对华凌、荣事达、小天鹅的系列并购完成空冰洗产业整合……强者恒强，巨头像凶猛的“贪吃蛇”一样欲壑难填，以同行瞠目结舌的手法迅速膨胀、扩张。

疯狂飙车之后是紧急刹车，裁员潮不期而至。

2011

年，美的员工将近

20

万人，仅管理人员就有

2.5

万人，到

2014

年

4

月已裁员至

13

万多人，管理人员仅留

1.5

万人左右。方洪波说：“你必须要这么做，胳膊不砍命就没了。”张瑞敏在

2014

年

9

月的演讲中说，海尔在

2013

年裁员

1.6

万人，

2014

年再裁掉

1

万人，主要就是中间层，“裁员的背后是海尔正在推行的‘小微运动’”。

在此期间发生的另一些变化也值得记述。

2013

年

9

月

18

日，美的集团宣布上市，

A

股的白色家电上市公司诞生。

2014

年

7

月，方洪波将董事长、总裁一肩挑，美的接班人尘埃落定，何享健功成身退，家电行业“两强争霸，群雄追赶”的格局更加明朗。与何享健同时代的张瑞敏仍在战斗，只是他不再过多关注合同和订单，而是着力探讨战略、创新、商业模式等话题，期望在公司内部推动一场拥抱互联网的革命，衔接“流程再造”和“三网融合”，“创造”新的领先机会。创新一直是海尔的灵魂，勇于变革的张瑞敏期待大爆发，他无疑还将继续战斗，甚至要忍受被美的超越的阵痛。

董明珠依然坚持格力只做空调的“单打冠军”策略，海信的周厚健期望借“变频革命在空调领域取得突破，赵勇取代倪润峰之后，长虹依旧困厄。倒是互联网公司来势汹汹，小米、乐视等掀起的战争将成为下一个五年中家电江湖的新话题。

江湖多变换，有春去秋来，有兴衰成败。没有成王，也没有败寇，只有埋头追赶又永不言败的英雄。

四

岁月流转，兴衰轮回。进入

2014

年之后，家电行业好像重新回到中国商业界的舞台中央，再次成为经济话题的热门领域。家电行业领袖的演讲、言论备受关注，而所有话题几乎都与互联网、转型相关，这正是近

5

年来中国家电行业所面临的“世界难题”。

2014

年

12

月

26

日，美的集团董事长兼总裁方洪波在公司经营管理年会上说：“互联网已经不是一种思维，而是一种时代的力量；这种力量正在改变着一切。移动互联不但重新解构行业，重塑公司的竞争能力，更扩展和模糊了整个行业的边界，竞争的焦点从独立的产品转到可能包含相关产品的系统。互联网将用户和企业直接联系起来，用户主权转移，用户成为核心，我们必须学习如何跟上时代，立足用户痛点和需求去构建新的商业逻辑，真正以用户为中心。”而在

2014

年美的年会举办前的

12

天，美的与炙手可热的小米达成战略合作，方洪波带领美的拥抱互联网的决心和力度震动业界。

2015

年

1

月

8

日，海尔董事局主席、首席执行官张瑞敏在题为“海尔互联网模式的

9

年探索”的演讲中说，互联网时代的变化和挑战就是三条：，零距离，信息零距离；第二，去中心化，互联网上所有的人都是中心，每个人都是发布者、评论者，符合用户要求、需求的就可以购买；第三，分布式，资源都是分布的。张瑞敏表示要致力于“使海尔真正变成一个时代的企业”。而三年前，他的另一句名言在企业界流传甚广：“没有成功的企业，只有时代的企业。”

2015

年

8

月，苏宁云商董事长张近东表示，从当前所处的社会环境来看，互联网已经像阳光、空气、水一样渗透进社会生活的方方面面。特别是在移动互联网时代，用户的购物也越来越碎片化、移动化、随机化，用户在哪里，消费需求就在哪里。互联网已经成为企业的一种“标配”，线下的传统企业必须线上线下相结合才有出路。他以全球视野总结说：“现在我们与企业面临着同样的挑战。”

进入

2015

年，中国企业不仅与企业面临同样的挑战，而且一样没有可供借鉴的成功案例、榜样可循。可以预见，五年之内，中国

GDP

将跃居世界。按照我对各类全球富豪榜及相关经济数据的研究对比分析，国家

GDP

、世界

500

强企业数量、全球富豪数量三项指标呈正相关。这样的话，当中国为全球贡献多的

GDP

、世界

500

强企业和富豪或财富时，我们能否在管理思想、商业模式、研发创新等软实力方面为这个星球提供更多价值？

这并非痴人说梦的假设和杞人忧天的发问，时代已赋予中国企业全球性责任。张瑞敏在

2014

年

6

月

27

日“首届中国创新发展论坛”的演讲中提起一个故事：

2012

年，他与

IBM

原董事长郭士纳交流过海尔扁平化的话题，郭士纳感慨道：“我在

IBM

的时候朝思暮想的一件事也是扁平化，但始终没有做，为什么？你敢做，因为整个系统要变，涉及

20

多万人，一旦出事，整个企业荡然无存。”这不完全是年过花甲的张瑞敏老